En un món perfecte, les millors persones treballarien per als líders més grans i gaudirien d’unes condicions òptimes. Però si la vostra definició de 'més gran' implica geni i ambició salvatge, les condicions laborals poden ser horribles. Alguns dels emprenedors més brillants i creatius han sotmès els empleats a la humiliació i els han conduït a l’esgotament pel bé de les seves visions que canvien el món. Sovint, els empleats s’han posat bé amb això.
Al seu nou llibre Líders: mite i realitat , El general Stanley McChrystal planteja aquesta provocativa pregunta: 'Si el lideratge depèn tant de les persones, per què estem tan energitzats pels líders que prioritzen la seva missió sobre la seva gent?' McChrystal, que dirigia el Comandament Conjunt d’Operacions Especials a l’Iraq i era el màxim comandant de les forces nord-americanes a l’Afganistan, aborda aquest tema a través d’estudis de casos sobre Walt Disney i Coco Chanel, dos fundadors que van crear pioners mentre creaven els empleats a l’infern.
Disney es va negar a compartir el crèdit, era sovint insòlita i insòlita, i va ser agressiva amb les crítiques mentre retenia els elogis. Chanel va fer desagradables comentaris sobre l’aspecte dels treballadors, va obligar els models a estar-se durant hores i va exigir que tothom operés el temps Coco. (El llibre tracta altres tensions de lideratge a través de 13 casos pràctics que van des de Robespierre fins a Margaret Thatcher).
Tot i això, Disney i Chanel van atreure empleats que eren els millors en els seus camps. En una entrevista, McChrystal va explicar que 'hi ha alguna cosa en tots nosaltres que només vol formar part d'alguna cosa especial'. La gent valora l’estima dels forasters, que admiren la innovació o l’ofici del seu empresari, diu. El que és més important, volen formar part d’un equip de primera línia que treballi sense igual en qualitat i ambició. 'Coco Chanel era molt difícil de treballar, però si formaves part del seu equip, jugaries als New York Yankees de la moda', diu McChrystal. 'Aquests líders poden ser negatius en tots els sentits, tret que hagin creat alguna cosa especial'.
McChrystal compara la voluntat dels empleats de sacrificar la seva felicitat - i fins i tot la seva salut - amb les actituds dels membres d'unitats militars d'elit. 'La disciplina pot ser més ajustada. El treball pot ser més dur. El perill pot ser més intens ', diu. 'I dius, bé, per què algú ho faria?'
La seva resposta: quan es tracta de líders més brillants que fan un treball innovador, la gent no realitza una anàlisi cost-benefici de les seves decisions de mantenir-se. 'És gairebé un sentiment espiritual que tenen certs líders i causes', diu McChrystal.
Líder com a professor
Algunes persones segueixen líders dels quals poden aprendre, fins i tot si aquestes lliçons tenen un preu. McChrystal cita com a exemples secretaris de jutges, ajudants de generals i personal de la Casa Blanca. Aquestes persones passen hores de bogeria sota una intensa pressió per no polir els seus currículums, sinó per l’oportunitat d’observar talent de primera línia que opera a l’epicentre de les coses. 'Ells diuen:' Faré això per un temps limitat perquè sortiré tan preparat per a altres coses ', diu. 'Podeu treballar per a un líder terrible i aprendre un munt si només tolereu la part de lideratge'.
McChrystal diu que la majoria dels líders que creuen que són prou extraordinaris per inspirar una devoció semblant al culte probablement no ho són. Però fins i tot aquells que estiguin en condicions d’escapar-se d’un comportament desconsiderat haurien de resistir-se. Reconeix que en qualsevol organització, en particular les empreses d’escala reduïda, hi haurà períodes que requereixen un treball intens, on el potencial d’abús és gran. 'Els líders oloren l'èxit, i pot ser brutal si han de pressionar les persones extraordinàriament', diu. 'Però a l'altra banda han de tornar a un lloc més racional'.
En un moment anterior de la seva vida, diu McChrystal, estava disposat a racionalitzar empènyer la gent al límit en nom d’una causa important. 'Ara', diu, 'crec que l'organització existeix per a la gent'.
McChrystal cita el líder d'una força antiterrorista per a qui va treballar als anys 90: 'La vostra importància per a la missió no ve determinada per la vostra proximitat a l'objectiu'. El que això significa, explica, és que els comandos que surten en missió ho fan gràcies a les adquisicions, la logística, els recursos humans i moltes altres funcions. Diu que els bons líders apunten constantment a les contribucions que tots els empleats, fins i tot als nivells més baixos, fan a l’organització i, per extensió, a l’èxit del líder.
Els seguidors són complexos
Al final, McChrystal torna als seguidors, persones que segueixen sent extraordinàriament fidels als líders que els maltracten. Esmenta la perdurable popularitat de Robert E. Lee amb les seves tropes, tot i que 'si treballaves per a ell el 62 o el 63, les probabilitats que esdevinguessis una víctima eren tremendament altes.
'Un cop la gent es connecta amb un líder, està disposada a desconèixer els punts febles i defectes', diu McChrystal. 'El que passa entre líders i seguidors no és del tot racional'.
