Una de les qüestions més freqüents que es planteja en el nostre treball amb grups d’iguals de CEO és com s’haurien d’estructurar les organitzacions per aconseguir els millors resultats. El problema que tenen els executius és com posar les persones en posicions on puguin tenir el màxim impacte. Però el que entrenem els consellers delegats és que en realitat no hi ha una estructura perfecta per a una organització. O millor dit, la millor estructura per a una organització depèn completament de quina sigui la vostra estratègia.
Patrimoni net de Jane Velez Mitchell
En altres paraules, primer heu d’identificar la vostra estratègia. A continuació, podeu estructurar l'organització per donar suport a aquesta estratègia: L’estructura segueix l’estratègia
Una il·lustració fantàstica del que vull dir amb això implica una empresa amb la qual treballem que fabrica postres i confiteries de gamma alta. La companyia ha existit durant molt de temps, ha crescut ràpidament i ha evolucionat al llarg dels anys i ara inclou diverses línies de negoci: venda al detall, venda a l'engròs i comerç electrònic. A mesura que el negoci va créixer, la gent va migrar a diferents funcions de vicepresident i director, no sempre per una bona rima o motiu. La gent del títol no sempre havia coincidit amb la seva responsabilitat amb l’organització.
Per tant, el CEO va decidir que era hora de moure la gent i reassignar títols. Però lluitava per decidir com fer-ho. El problema va ser que, com la majoria dels consellers delegats, va començar amb la gent i va intentar connectar-los a una nova estructura de la gent quan s’havia de treballar al revés.
Va ser llavors quan li vam demanar que primer mirés l’estratègia del seu negoci. El que es va adonar va ser que cada línia de negoci tractava diferents clients i reptes operatius. Per tant, el conseller delegat va decidir que realment volia dirigir les tres línies de negoci diferents com a entitats operatives separades com una forma d’obtenir els millors resultats per a tota l’organització. Aquesta va ser la seva estratègia.
Un cop es va aclarir l'estratègia, va poder reestructurar l'organització creant nous llocs de gerent general per dirigir cada divisió i assignar personal a cada unitat operativa per donar suport al GM.
com besar un home libra
Va començar creant quadres buits per a les diferents posicions d’un organigrama clàssic. Quan va aconseguir aquesta estructura, va poder començar a omplir les caselles amb els noms de les persones que creien que eren les més adequades per a aquestes posicions.
En un escenari ideal, el nombre de quadres que dibuixes coincideix perfectament amb la teva estratègia i el talent del negoci. Tanmateix, igual que en un joc de cadires musicals, és gairebé inevitable que algú es quedi sempre dret fora d’una caixa quan la música s’atura. En aquest cas, això significava que el conseller delegat es quedava amb diversos executius i persones per les quals no havia trobat cap lloc a l'organigrama.
Això va fer que hagués de prendre decisions difícils sobre què fer amb aquestes persones. Podria crear-los rols addicionals si valorava les seves habilitats o la seva lleialtat o, en el pitjor dels casos, hauria de fer una transició total d’aquelles persones fora de l’organització.
com saber si li agrades a un noi peixos
No va haver-hi una resposta correcta o incorrecta òbvia a l’hora de prendre aquestes decisions, ja que totes i cadascuna de les organitzacions són diferents i cal ajustar-se en funció dels reptes i oportunitats que teniu en aquell moment.
Tot i que sempre són decisions difícils de prendre, són més fàcils d’entendre quina és la vostra estratègia en comparar amb intentar confiar en les persones que teniu i intentar dissenyar una estructura al seu voltant. És molt més difícil començar amb un conjunt de quadres amb noms i després intentar optimitzar l’estratègia de la vostra organització al voltant. Quan ho feu, és gairebé una garantia que no optimitzareu el vostre rendiment.
Dit això, hi ha vegades que teniu un talent excepcional en el negoci i simplement els feu lloc. Això sol funcionar ja que els jugadors A solen trobar la manera de contribuir, independentment del títol que els hi donem.
Si sou humanista, potser estarà bé. La qüestió és entendre que si el vostre objectiu és optimitzar el rendiment de la vostra organització, heu d’entendre que l’estructura segueix l’estratègia.
