Els consells prudents sobre la pujada de l’escala diuen que, si voleu competir i fins i tot superar els millors gossos, heu de posar-vos en serio. Feu-vos visible així, segons la teoria, i establireu la normalitat i la importància de la vostra presència treballadora. Però, quant d’extra, un treballador típic es queda al rellotge per deixar-se notar?
Una recent estudi de Maxis Global Benefits Network en relació amb la conciliació de la vida laboral i familiar, es va trobar que, de mitjana, els treballadors nord-americans registren 23 hores addicionals cada mes només per ser vistos, amb un 74% treballant en una oficina amb una cultura de temps de treball. És a prop dels Emirats Àrabs Units, on els treballadors dediquen les hores d’atenció més altes a 24 al mes. En comparació, els empleats sud-africans fan el mínim extra, a les 14 hores del mes.
Això és prou molest, però aquí teniu la fricció per als líders empresarials: els treballadors que dediquen aquest temps addicional a la notificació no us donaran necessàriament més per les hores. Podrien estar a l'oficina al seu escriptori, sí, però semblant a altres investigacions , l'estudi va trobar que les persones que treballen més hores no són més productives. Bàsicament els acabes pagant per competir per la teva atenció.
Ara, algunes d’elles poden estar relacionades Llei de Parkinson , que diu essencialment que amplieu el vostre treball per omplir el temps que tingueu disponible. Si la gent percep que el temps més curt que es pot veure a l'oficina és de nou hores en lloc de vuit, per exemple, podrien repartir inconscientment les seves tasques per adaptar-se al nou estàndard. És a dir, que no necessàriament sigui una opció totalment intencionada per part dels empleats per enganyar els seus empresaris fora de les 23 hores de salari, sinó més aviat com a resultat d’un biaix implícit.
Johnny Warström, conseller delegat i cofundador de la companyia de presentacions interactives Mentímetre , reconeix que el tema prové de la cultura cultivada al propi despatx.
'Si hi ha una cultura d'arribar tard i fer hores extres', diu Warström, 'els treballadors dedueixen que això és una expectativa, dedicant hores addicionals per demostrar el seu compromís i dedicació amb el seu empresari'.
Mathias Mikkelsen, CEO i fundador de Memòria (el creador de l'aplicació de seguiment del temps Puntual ) , ho posa de manera més contundent:
'Crec de debò que el factor principal és un lideratge deficient. Cap empleat no es desperta un dia amb un desig sobtat de seure davant l’ordinador i fingir treballar, però això passa perquè els directius l’encoratgen. Només una cultura increïblement tòxica permet que es produeixi aquest tipus de comportament i un lideratge inadequat n’és el responsable. El problema és que moltes empreses fomenten directament el presentisme repartint recompenses i promocions i lloant els que es veuen 'que ho estan donant tot'.
Warström diu que si podíem eliminar la pressió perquè es veiés treballant hores addicionals, és probable que els empleats se centressin més en l'eficiència perquè poguessin marxar a temps, cosa que ajudaria a la productivitat. La conciliació entre la vida laboral i la vida professional també seria millor: Warström creu que l’èmfasi actual en el presentisme corrodeix el creixement empresarial fomentant un costós esgotament, que destrueix encara més la cultura, el compromís i la lleialtat. I Mikkelsen, preocupat pel fet que la gent 'gira la roda' en lloc de contribuir al progrés de la humanitat i de la societat, diu que si els treballadors estiguessin més feliços a causa d'un millor equilibri entre la vida laboral i la vida privada, la millora del benestar tindria una influència positiva. sobre motivació i productivitat.
què és el signe del zodíac del 17 d'abril
'El burnout és increïblement car tant per als empleats com per a l'empresari, i també ho és una cultura empresarial trencada', afirma Mikkelsen. 'És decebedor per als treballadors comprometre's amb un nombre determinat d'hores setmanals en el seu contracte, i després s'espera que continuïn actuant contra un conjunt secundari imprecís i invisible. El respecte va en ambdós sentits i els empresaris han d’entendre fins a quin punt és deshonesta aquesta pràctica i com afecta el nivell de confiança que es pot desenvolupar entre ells i els seus empleats.
Warström diu que donar l’exemple és la millor manera de combatre l’excés de feina. Per exemple, no envia correus electrònics a la nit perquè els empleats no pensin que espera que facin el mateix. Però a una escala més gran, els líders han de ser més vocals i posar el mite que les hores addicionals equivalen a una producció addicional al llit. Anima els líders a establir polítiques que permetin als treballadors prendre decisions saludables i honestes sobre com compleixen les tasques.
Mikkelsen coincideix que el canvi ha de venir des de dalt i que cal educar el mite. Recomana el llibre de Cal Newport Treball profund , que posa èmfasi en què és millor evitar la distracció que augmentar el nombre d’hores a l’oficina per obtenir productivitat.
'La mentida més gran dels negocis', diu Mikkelsen, 'és que algú treballa només perquè està assegut al seu escriptori i davant de l'ordinador. Permetre que els treballadors treballin de la manera i en el lloc que més els convingui, i després premiar-los pels resultats que obtinguin, en lloc del nombre d’hores que fan.
'Assumeix una autèntica responsabilitat de la cultura del teu negoci', conclou Warström. 'No només organitzeu tallers de formació d'equips per marcar una casella. Mesureu les iniciatives de canvi i parleu amb els vostres empleats sobre la seva experiència. Abordeu els símptomes del presentisme i animeu els vostres empleats a marxar a temps. No premieu les hores extres per això i comuniqueu i demostreu clarament al vostre equip que el seu benestar és important.
