Kevin Chin vol que els seus executius frenin el cervell.
La companyia d'inversions de Chin, Arowana, amb seu a Sydney, Austràlia, s'està expandint a Londres, Los Angeles i Àsia i 'és imprescindible tenir un equip de lideratge que sigui mentalment àgil i resistent', diu Chin. L’any passat, l’emprenedor va començar a treballar amb Tara Swart, neurocientífica, entrenadora executiva i professora a la Sloan School of Management del MIT. Ara, estén aquest entrenament als seus principals responsables de la presa de decisions perquè també puguin posar-se en contacte amb la seva amígdala.
L’interès per aplicar les neurociències als negocis ha augmentat durant dècades. Una de les raons, segons Swart, és que els líders prefereixen la idea d’optimitzar un òrgan –que és tangible– a la idea d’optimitzar el comportament –que no ho és. 'Si dic:' Cal ser més intel·ligent emocionalment ', he fet que la gent respongui:' No entenc què se suposa que he de fer ', diu. 'Si els dic:' Podeu construir una ruta al vostre cervell que us ho faci més fàcil ', molts estaran més disposats a emprendre aquest procés'.
El pensament optimitzat requereix un cervell sa i, per tant, part dels consells de Swart cauen en el domini familiar dormir-menjar-hidratar-i-fer exercici. El son molest és particularment perjudicial. El coeficient intel·lectual pot tenir un èxit del 5% o més després d’una mala nit. (Swart va començar a treballar amb Chin per combatre els efectes debilitants del jet lag sobre el seu son i, en conseqüència, el seu pensament).
Un cervell ben alimentat, descansat i oxigenat és necessari per a la resistència mental i el màxim rendiment enmig de l’estrès i la incertesa. 'Quan totes les altres coses són iguals, la resistència mental és el factor que realment distingeix el CEO', diu Swart. Per millorar la resistència i el rendiment, Swart recomana als líders que treballin en el següent:
1. Neuroplasticitat
'Tot el que heu experimentat a la vostra vida us ha modelat i modelat el cervell per afavorir determinats comportaments i hàbits', diu Swart. Però és possible que aquests comportaments i hàbits no siguin òptims. En centrar l'atenció i practicar repetidament comportaments nous i desitjables, els líders poden redirigir els recursos químics, hormonals i físics dels seus cervells per crear noves vies. Mentrestant, els vells es marceixen per manca d’ús.
L’aprenentatge, especialment temes amb molta atenció, com un llenguatge o un instrument musical, és la millor manera de millorar la plasticitat. 'El fet que estiguis obligat a atendre coses que el teu cervell no ha experimentat abans té el seu propi benefici a part del que aprens', diu Swart. 'El cervell es fa més flexible, cosa que [dóna suport] a coses com ara poder regular les emocions, resoldre problemes complexos i pensar amb més creativitat'.
2. Agilitat cerebral
Per ser àgil, cal pensar amb agilitat. L’agilitat cerebral és la capacitat de canviar perfectament entre diferents maneres de pensar: des del lògic a l’intuïtiu fins al creatiu. L’agilitat pot ser particularment important per als emprenedors. 'El fet que és probable que el cervell pensi de diverses maneres o absorbeixi diverses idees significa que és més probable que observeu tendències, pivoteu, que estigueu per davant de la corba', diu Swart.
Els multitarea que intenten utilitzar diversos modes de pensar alhora ho fan menys bé. Swart recomana treballar els problemes de manera consecutiva i mirar-los des de diferents angles. Els líders també poden aprofitar diferents estils de pensament dins dels seus equips.
3. Domini de la mentalitat
Les persones amb mentalitats fixes creuen que trets com la intel·ligència i el talent estan assentats. Les persones amb mentalitats de creixement es veuen a si mateixes com a treballs en curs que desenvolupen la seva intel·ligència i talent mitjançant un treball dur. Una mentalitat fixa condueix a l’estancament: una mentalitat de creixement cap a la innovació i el progrés.
Segons Swart, els líders amb mentalitats fixes haurien d’utilitzar la neuroplasticitat per intentar avançar-se cap al creixement. Per als emprenedors, això pot no ser un estirament. 'Es tracta de la vostra gana pel risc i l'actitud davant el fracàs, de manera que té sentit que els empresaris se sentin més còmodes amb això', diu.
4. Simplicitat
Un món hiperactiu fa exigències impossibles a cervells limitats. L’estrès augmenta. La presa de decisions es ressent. Swart aconsella que els líders practiquin l’atenció plena (concentrant-se en el seu cos, la respiració i els pensaments en aquest moment) com una forma de reduir les hormones de l’estrès i multiplicar els plecs de la part del cervell associada a la funció executiva. També defensa la reducció de les decisions no crítiques. 'Esbrineu el que portareu la nit anterior o usareu el mateix cada dia', diu.
Els líders que saben millorar la seva pròpia funció cerebral poden aplicar aquestes lliçons a les seves empreses. Per exemple, mitjançant la creació de programes de treball multifuncionals ajuden els empleats a forjar noves vies neurològiques i a desenvolupar flexibilitat cerebral ja que dominen coneixements i habilitats desconeguts.
Els líders també poden utilitzar la seva comprensió del cervell per expulsar la por i l’estrès del lloc de treball i desenvolupar confiança. L’estrès augmenta el cortisol al cervell, que afecta negativament el pensament i la capacitat de controlar les emocions. A nivells sostinguts, la gent passa al mode de supervivència.
Per contra, 'si es troba en un entorn realment emocionant on té molta hormona oxitocina que flueix al voltant de la seva organització, és més probable que prengui decisions que no es basin en l'escassetat i la supervivència sinó en l'abundància', diu Swart. La innovació i la presa de riscos prosperen.
