Era una altra nit famolenca a la feina, però Matt Maloney va percebre una oportunitat. El 2004, ell i el seu col·laborador Mike Evans van llançar a Chicago el GrubHub, un servei de comanda de menjar en línia. Darrerament, el negoci ha estat bo. Després de fabricar el Inc. 500 el 2010 i el 2011, GrubHub va obtenir ingressos de 137 milions de dòlars el 2013. També es va fusionar amb el competidor Seamless (un altre alumne de Inc. 500). A l’abril, Maloney, que és conseller delegat de l’empresa combinada, va portar GrubHub a una sortida a borsa d’èxit. I, si aconsegueix el seu camí, ningú haurà de tornar a trucar a una pizza. --Com li van dir a Liz Welch.
La innovació funciona millor quan hi ha un problema per resoldre. El moment d'eureka de GrubHub va arribar quan Mike i jo treballàvem com a desenvolupadors d'Apartments.com. Ens va frustrar la manca d’opcions per sopar, així com el dolor al cul de trucar a restaurants i llegir les nostres targetes de crèdit. En aquell moment, estàvem treballant en cerques de cerques geogràfiques de béns arrels de lloguer. Va ser aleshores quan vaig sentir les rodes que cridaven al cap: per què no hi havia una cosa així per al repartiment de menjar?
Mike i jo vam recollir centenars de menús al meu barri de Chicago, i ell va escriure algun codi . Vam pensar que els restaurants pagarien la possibilitat de captar l’atenció de les persones que tenen gana. Inicialment els vam cobrar 140 dòlars per sis mesos d’ubicació premium al nostre lloc web. Però quan vam començar a demanar diners als restaurants, la majoria no veien el valor. Havien gastat milers de dòlars en crear llocs web merdosos que ningú no va trobar mai, de manera que la idea de pagar per un altre lloc de valor desconegut no era atractiva. Finalment, vam dir: 'Què passa si cobrem una comissió del 10 per cent pel que venem per a vosaltres?' Als restaurants els va encantar.
Ens vam adonar que teníem un producte molt bo que era escalable. El següent pas va ser expandir-se a una segona ciutat. Vam intentar recaptar capital de risc per fer-ho, però va trigar massa. Els CV són lents a dir que sí, però mai diran que no. Com més temps us puguin apartar, més opcions mantenen. Així doncs, vam dir: 'Cargoleu-lo! Ho farem igualment '. Vam sortir a San Francisco per inscriure restaurants i fer màrqueting de guerrilles. Vam arrencar i va donar els seus fruits. Els restaurants eren molt receptius i les comandes van començar a arribar de manera agressiva. A la gent de San Francisco els encantava i els inversors se n’adonaven. Vam obrir a San Francisco l'octubre del 2007 i vam tancar la nostra primera ronda de capital aquell novembre.
Tot i això, expandir-se a un segon mercat va ser realment difícil, perquè no hi vivíem. Aquest negoci és hiperlocal. No coneixíem els barris com ho fem a Chicago. Volíem ser una empresa nacional, però no ens podíem permetre el luxe de posar una oficina a totes les ciutats dels Estats Units, de manera que vam haver d’esbrinar una manera de construir un mercat, fomentar la sensibilització i inscriure restaurants sense haver de pagar el lloguer. Al final, vam contractar un gerent de San Francisco que anava físicament a restaurants, els va inscriure i va construir la nostra xarxa. Actualment, en lloc de tenir directius a cada lloc, només tenim gent al terreny als nostres deu primers mercats. La resta del nostre equip comercial es troba a Chicago i Nova York.
signe del zodíac de l'1 de març
Som una de les poques empreses d’internet per a consumidors en què la publicitat fora de línia funciona molt bé, concretament als centres de trànsit. Gent que torna de la feina a casa cap a les 6 de la tarda. tenen gana i són molt susceptibles al nostre missatge. Ho vam esbrinar quan vam anunciar el transport massiu a Chicago. Ens havíem adonat que la persona que gestionava els anuncis a l’aire lliure era molt dolenta a l’hora de retirar-los, de manera que sabíem que si compràvem un mes d’espai, obtindríem cinc. Aquella ubicació va funcionar molt bé. Des de llavors, ha estat un element bàsic de la nostra publicitat. A la ciutat de Nova York, veureu anuncis perfectes enganxats al metro i als autobusos.
Abans de la fusió, Seamless era el nostre major competidor, de manera que era molt conscient del que feia. M’hauria molestat dir-ho abans de fusionar-nos, però les empreses eren similars: estàvem resolent els mateixos problemes però en diferents geografies. Seamless ha pres decisions molt intel·ligents de manera constant, tant amb productes com amb màrqueting. La meva opinió sobre la competència és que si algú presenta un producte millorat a un preu més barat, és millor que fem una feina millor o ens mereixem fallar. Per tant, podem copiar el que fan i millorar-lo, o bé podem combinar-los.
Quan vam anunciar que manteníem les marques GrubHub i Seamless, la resposta rotunda va ser: 'Per què?' GrubHub estava fent una bona feina a tot el país, però Seamless tenia una increïble consciència de marca a Nova York. És com una religió allà. Mantenint les dues marques, no vam haver de gastar diners per promocionar Seamless en mercats fora de Nova York ni per promocionar GrubHub a Nova York. Hem pogut optimitzar aquests dòlars de màrqueting i reinvertir en el nostre producte.
Treballem constantment per millorar la nostra tecnologia. Vam llançar la nostra plataforma mòbil el 2010. Això va ser important: és molt més fàcil treure el telèfon i fer la comanda amb tres tocs de polze. Però això és obvi. La nostra tecnologia de tauletes, en canvi, no era tan evident. Ens vam adonar que a certs restaurants els costava mantenir-se al dia amb el volum de comandes. Històricament, els enviavem per fax, però el fax es queda sense tinta o s’encalla. Per tant, vam crear una aplicació per a tauletes perquè els restaurants confirmessin i completessin les comandes, ens enviessin missatges, canviéssim un element del menú o l’horari del restaurant, sigui el que necessitessin. Ara, gairebé la meitat de les nostres 175.000 comandes diàries passen per la nostra tecnologia de tauletes. Donem tauletes als restaurants amb un volum elevat. Vull que en tinguin un, perquè després puguin processar comandes millor i més ràpidament. I això vol dir que tothom és més feliç: el restaurant, el restaurant, nosaltres. És senzill.
Tothom parla de que el lliurament al dia següent serà un cop d’estat per a les empreses en línia; a GrubHub, executem l’experiència de lliurament en 60 minuts. Aquesta és la part no cantada del nostre negoci. Per fer-ho, comptem amb un equip de més de 300 agents d’atenció al client a Chicago que gestionen de forma proactiva l’estat dels àpats a tot el país. Si la vostra comanda no s'ha confirmat en un termini de cinc minuts, algú de GrubHub truca al restaurant perquè no tenim temps. Si la vostra comanda no surt per la porta en 20 minuts, aleshores estarem al telèfon per saber què passa. Encara hi ha el problema dels controladors de lliurament, de manera que estem treballant en una eina que els ajudi a ser més eficients.
com fer que un home peixos sigui gelós
El procés de sortida a borsa, a un nivell fonamental, exposa allò que fa que cada empresa marqui. Si aquest missatge és complicat, el procés de sortida a borsa és complicat. En el nostre cas, va ser molt senzill. Tenim un model de negoci que tothom entén. No ha canviat molt des que vam sortir a borsa. La gran diferència és que tenim 200 milions de dòlars addicionals al nostre balanç. No es pot deixar que el finançament condueixi l’estratègia de l’empresa, però cal que creixi, evolucioni i es faci més forta. Tenir diners ajuda.
El creixement de GrubHub
GrubHub s’ha convertit ràpidament en una opció popular per sopar per als treballadors amb problemes. Actualment, gairebé el 50% de les comandes es realitzen mitjançant dispositius mòbils.
30,000 Restaurants
700 Ciutats dels Estats Units
175,000 Comandes per dia
1.000 milions de dòlars Vendes brutes d'aliments a través de GrubHub el 2013
EXPLORA MÉS Inc 5.000 EMPRESESRectangle
