Acabat El 50% de les iniciatives fallen (i aquest nombre puja fins al 75% per a les startups amb recolzament empresarial). El mateix passa amb aproximadament tres quartes parts de les transformacions corporatives , motiu pel qual probablement la vida mitjana al S&P 500 continua reduint-se . Aquestes estadístiques expliquen una història humiliant: pocs esforços significatius han tingut èxit.
Per tant, probablement no és d’estranyar que haguem arribat a glorificar el fracàs. Se’ns insta a “fracassar ràpidament” i se’ns anima quan ho fem. El fracàs, al cap i a la fi, és una prova ferma que heu intentat alguna cosa difícil i que heu pagat el preu. Tot i així, el fracàs, com qualsevol persona que ho va experimentar, ho sap bé, és una cosa horrible i dolorosa.
Com explico al meu llibre Cascades , no s’aconsegueix una gran transformació glorificant el fracàs, sinó quan aprenem dels errors i comencem a fer les coses d’una altra manera. Va ser així com Lou Gerstner va aconseguir un canvi històric a IBM, el general Stanley McChrystal va arrencar la victòria de les mandíbules de la derrota a l'Iraq i Gandhi va portar la independència a l'Índia. A continuació, s'explica com podeu fer-ho:
Feu les preguntes difícils
Aneu a gairebé qualsevol conferència sobre innovació i trobareu algun expert a l’escenari que explica la història d’alguns gegants corporatius, normalment Blockbuster, Kodak o Xerox, que van ensopegar i fracassar. A continuació, s'explica que aquestes empreses eren dirigides per persones ximples i ximples que simplement no volien veure els signes de disrupció al seu voltant.
Aquestes històries gairebé mai són certes i, de fet, s’hauria de veure ridícul a la cara. No cal una petita quantitat d’intel·ligència, empenta i ambició per dirigir una empresa significativa, de manera que es suggereix que els executius que gestionen empreses amb molt d’èxit eren creences absolutes de dopants. La veritat és que la gent intel·ligent i treballadora falla tot el temps.
Un cop us adoneu que us obliga a fer algunes preguntes difícils. Per què van fracassar aquestes persones intel·ligents d’èxit? Per què no eren més evidents els perills que amagaven? Quines forces ocultes treballaven contra elles? Per què van pensar que les accions que van emprendre, després d'una deliberació petita, eren la millor de les opcions disponibles?
àries trets positius i negatius
Penseu en el cas de Mahatma Gandhi i el seu Mal càlcul de l’Himàlaia . El 1919, va organitzar una sèrie de manifestacions per protestar contra les lleis injustes aprovades pel Raj britànic. Aquests van tenir èxit al principi, però aviat es van escapar de les mans i, finalment, van donar lloc al massacre a Amritsar, en què soldats britànics van deixar centenars de morts i més de mil ferits.
La majoria de la gent hauria conclòs simplement que els britànics eren massa cruels i brutals per ser tractats pacíficament. Gandhi, però, va buscar l’error en les seves pròpies accions i va aprendre dels seus errors. Una dècada després, en lloc de llançar-se a una revolta majorista, ell va identificar un canvi clau això trencaria el logjam. Avui, tant el marxa de la sal això va resultar, i el mateix Gandhi, són icones.
Posa a prova les teves hipòtesis (econòmicament)
Si voleu que un projecte es desenvolupi en una organització típica, el primer que heu de fer és intentar obtenir un pressupost important. Per tant, redacteu un pla de negoci impressionant, examineu les fulles de te polítiques i treballeu els vostres contactes. Si teniu èxit, podeu formar un excel·lent personal, alinear socis de primer nivell i, realment, tocar el terreny.
Tampoc no podeu cometre cap error. A menys que el vostre pla sigui realment a prova de bales des de la seva concepció (i mai ho sigui) o que tingueu molta sort, faràs una gresca gran, ben finançada i amb molta personalitat, que haurà de lluitar per recuperar-se. A menys que l’agafeu aviat o tingueu la influència política de la vostra organització per obtenir més diners, és probable que fracasseu.
Ara considereu com Nick Swinmurn va començar el seu negoci. Com va explicar Eric Ries a L’inici Lean , en lloc de gastar diners en algun car estudi de màrqueting per veure si la gent compraria sabates en línia, simplement va construir un lloc barat. Quan rebia una comanda, anava a la botiga, comprava el parell al detall i l'enviava. Va perdre diners en cada venda.
Aquesta és una manera terrible de dirigir un negoci, però una manera fantàstica de provar una hipòtesi de negoci. Un cop va saber que la gent estava disposada a comprar sabates en línia, va començar Zappos , que ràpidament va créixer fins a dominar el mercat de la venda de sabates en línia. Es va vendre a Amazon el 2009, deu anys després de l'inici de Swinmurn, per 940 milions de dòlars.
Construir una xarxa
Tendim a pensar que l'èxit és el resultat del treball i del talent. Tot i això, mireu qualsevol categoria i una marca tendeix a dominar. Hi ha molts motors de cerca, però només un Google, igual que hi ha molts fabricants de telèfons intel·ligents, però només un Apple. Tots dos són excel·lents productes, però acaben obtenint la gran majoria dels beneficis de la seva indústria. Són realment molt millors que els seus competidors?
La veritat és que Albert-Laszlo Barabasi explica a La Fórmula , és que el rendiment està limitat, però l’èxit no. Pots ser millor que els teus competidors, però no molt millor. D’altra banda, no hi ha límits a l’èxit perquè les xarxes solen estar dominades per un node central.
Per entendre per què, tingueu en compte el cas d’Albert Einstein . Fins al 3 d'abril de 1921 va ser un científic destacat, però en cap cas una icona. De fet, gran part de la seva cobertura de premsa va ser negativa. Però en aquesta data va arribar a Amèrica amb el líder sionista Chaim Weizmann . Els reporters que van cobrir l'esdeveniment van confondre les enormes multituds que hi havia per trobar-se amb Weizmann com a fans d'Einstein i la història va convertir la primera pàgina de tots els diaris importants.
Això, juntament amb la seva brillantor i personalitat entranyable, és el que va catapultar Einstein a un estatus icònic. En una línia similar, Google va llançar el seu producte a la xarxa d’ordinadors de Stanford, una tecnologia densa i Apple va presentar l’iPhone a la seva ja àmplia base de fans. És així xarxes, no nodes , que impulsen l'èxit.
Deixeu de molestar i comenceu a resoldre problemes
Camineu pel passadís de qualsevol botiga de queviures i queda clar que no falten idees. En un moment donat, hi ha innombrables oportunitats per a extensions de línia, ampliacions a noves categories, associacions i altres coses. Els executius passen innombrables hores discutint sobre els mèrits i els dèbits d’idees com aquestes.
Tot i això, la innovació no es tracta d’idees, es tracta de resoldre problemes . És per això que la majoria d’idees fracassen, ja que no aborden un problema significatiu que la gent realment necessita resoldre. Realment ningú no necessita un sabor de cereal diferent, però Zappos, Google i Apple van satisfer les necessitats que la gent es preocupava i que van marcar la diferència.
Per això, les empreses que duren no només busquen solucionar problemes per als clients actuals, sinó també assumir grans reptes . Aquestes no són propostes de tipus 'aposta per l'empresa', sinó esforços llargs i sostinguts que intenten canviar fonamentalment l'àmbit del possible, com la cerca de més d'una dècada de Google per crear un cotxe autònom o la recerca generacional d'IBM de la informàtica quàntica.
La veritat és que mai no haureu de fallar perquè, si feu els vostres esforços sostenibles, sempre podeu aprendre dels errors i tornar-ho a provar. El fracàs poques vegades prové de la manca d’esforç, però està garantit per una visió miope.
