Molts empresaris no es plantejarien demanar als empleats consells de decoració quan es traslladessin a un lloc de treball més gran. Al cap i a la fi, una oficina és una oficina. Però quan WorkRamp, una empresa de programari integrat i de formació de treballadors, es va traslladar, van demanar ajuda a tots els empleats en lloc de fer que la direcció anés a tots els trets.
Va ser l’experiència definitiva dels empleats apoderament .
1952 any del drac
'Vam implicar tots els empleats en el procés de conversa i cerca', va dir el fundador i CEO de WorkRamp, Ted Blosser. 'Quan vam trobar una nova ubicació en una nova ciutat, ens va semblar que tothom havia jugat un paper important per assegurar-se que seria el millor per a tot l'equip'. Quan ens vam instal·lar, l'oficina es va sentir immediatament com una nova comunitat, no només com una nova ubicació.
Decisions com aquesta són grans oportunitats per permetre als empleats contribuir més a l'empresa i donar forma a l'experiència dels empleats que realment desitgen. Aquí hi ha altres quatre situacions que requereixen aportació dels empleats:
1. Quan necessiteu la incorporació dels empleats.
Els grans canvis en les empreses fan por als empleats, sobretot si es deixen a les fosques. Quan el lideratge fa totes les trucades, és possible que s'enfrontin a la resistència de la resta del personal.
Com a gerent regional d’Insperity, una empresa de solucions de recursos humans, Sarah Grimstead va treballar amb clients que es trobaven amb retallades pressupostàries. Per aconseguir que els empleats donessin suport als seus esforços, va animar el personal a oferir idees, que finalment van donar lloc a solucions en què tothom va estar d’acord.
'Com que vam tenir una àmplia participació en la solució del problema, també vam tenir una compra significativa per a la solució', va dir Grimstead. 'En aquest cas, era molt millor demanar ajuda al personal per arribar a la solució, en lloc de dictar el que havien de fer'.
Involucrar els empleats en la planificació i l'estratègia perquè tinguin interès en els canvis organitzatius, cosa que els farà més propensos a seguir i mantenir el compromís.
2. Quan pateix la productivitat.
Denver Peak Academy, un programa d’entrenament d’empleats del govern local, tenia inicialment un procés de contractació de 85 dies. Viouslybviament, quan es va deixar obert un paper, va perjudicar la productivitat general de l’equip.
libra home àries dona ànima bessones
Brian Elms, el director, va veure una gran unitat quan el seu equip es va reunir per determinar maneres de millorar el procés de contractació.
'Tots els empleats de l'equip de recursos humans van participar i van reduir amb èxit el nostre lloc per ocupar el procés a uns 50 dies', va dir. 'Continuen empenyent els seus equips a trobar maneres addicionals de millorar el procés comunicant-se amb els responsables de contractació sobre el seu objectiu de 45 dies. Un dels membres del personal utilitza setmanalment una tècnica de 'nudge' per recordar al gerent de contractació el temps que triga el procés. '
Per aconseguir que l’equip torni a la màxima productivitat, animeu els empleats a fer-se responsables mútuament de la cerca de solucions i de l’acció. Sovint es poden motivar mútuament per recuperar les coses.
3. Quan necessiteu inspirar la innovació.
Rita Santelli, directora general de la consultora empresarial SAVVY, es va enfrontar a un repte quan va dirigir màrqueting i comunicacions per a organitzacions sense ànim de lucre. L’empresa va ser l’editorial més important de llibres de la seva àrea, però les vendes van disminuir tres anys seguits. En lloc d’abordar el problema tot sol, Santelli va demanar ajuda al seu equip.
'La innovació és una àrea on he trobat que el lideratge dels empleats és fonamental per a l'èxit', va dir. 'El meu equip va examinar les dades, va discutir tendències, va fer una pluja d'idees i, després, va prendre les decisions col·lectivament. En demanar a l’equip que liderés el procés de presa de decisions, els va inspirar a apropiar-se dels resultats ”.
7 de febrer compatibilitat amorosa del zodíac
Impliqueu els empleats per impulsar la innovació i fer-los sentir herois. Quan veuen l’impacte que tenen en el panorama general, es basen en els resultats, cosa que en última instància millora l’experiència dels empleats.
4. Quan es tracta de la satisfacció dels empleats.
Qui millor pot entendre la satisfacció dels empleats que els mateixos empleats? Els líders que intenten dir als empleats el que necessiten per ser feliços són presumptius.
D’altra banda, quan els empleats comparteixen el que es necessita per millorar la satisfacció, el lloc de treball és millor per a ells.
El cofundador de Robo, una empresa d’impressores 3D, Braydon Moreno, va dir que viu amb una regla senzilla: “Les decisions sobre el lloc de treball que haurien de deixar-se als empleats són les que giren al voltant de la satisfacció dels empleats en el lloc de treball”.
'Voleu assegurar-vos que el vostre equip estigui content', va dir. 'I moltes vegades tenen les millors idees per crear un espai feliç per venir a treballar, dia a dia.'
Deixeu que els empleats surtin de les seves zones de confort i es facin voluntaris per a nous projectes que els apassionin. Quan persegueixen alguna cosa significativa per a ells, estan donant forma a una experiència dels empleats que els fa feliços.
