Com la pandèmia Covid-19 va intensificar l'assalt a casa i a l'estranger, general retirat de quatre estrelles Stanley McChrystal es va trobar amb una demanda urgent. Des del 2011, McChrystal –que, com a comandant d’operacions especials nord-americanes a l’Iraq després de l’11-S, havia orquestrat la captura de Saddam Hussein– ha aplicat la seva perspicàcia militar a la construcció d’una consultoria empresarial, el Grup McChrystal, amb l’ex FUSELL de la Marina SEAL . La parella va codificar les seves idees de lideratge en un llibre més venut, Equip d'equips: noves regles de compromís per a un món complex .
Quan el país es va desplaçar, potser massa gradualment, cap a la guerra contra un nou i invisible enemic viral, McChrystal va sorgir com una autoritat per a les autoritats, un motivador per als motivadors - i va escriure una apassionada crida a les armes per El New York Times . Ha assessorat executius d’empreses com Deutsche Bank i Verizon i s’ha convertit en el gerent de l’estratègia de resposta del Covid-19 per a la ciutat de Boston.
Tot i així, McChrystal va trigar generosament a parlar amb ell Inc. i comparteix la seva saviesa sobre la motivació dels equips quan el món sembla estar a punt de descarrilar. Destaca l’empatia, l’autenticitat i el lideratge amb l’exemple.
'La prioritat és la franquesa', explica McChrystal. Els desafiaments durant una crisi poden canviar de forma ràpida i imprevisible. Per tant, un líder necessita latitud per improvisar, cosa que requereix tenir fe de l’equip. 'Heu de fer un argument raonat per donar suport al que esteu demanant al vostre equip', diu McChrystal. La sol·licitud pot ser poc convencional i fins i tot fora de línia amb la política de l'empresa, 'però no pot ser una cosa que no comprin'.
Més empresarial que semblant a Patton, McChrystal desafia els estereotips militars. Com a general condecorat, va continuar assumint els mateixos riscos que demanava al seu poble. 'Si el personal del camp creu que no esteu disposat a patir la mateixa dificultat, perill o sacrifici', diu el general, 'no teniu cap cama per aguantar-vos'. Per demostrar el seu inquebrant compromís amb ells, McChrystal va acompanyar les seves tropes en una incursió operativa almenys una vegada a la setmana quan es trobava a zones de guerra: 'Vaig anar perquè la meva pròpia psique deia que ho havia de fer. Perquè no dubtessin del meu coratge ni del meu compromís ».
Després que McChrystal va assumir la direcció del Comandament Conjunt d'Operacions Especials el 2003, va assumir un comandament avançat durant cinc anys en lloc de treballar des de la seu de JSOC a Fort Bragg a Carolina del Nord o en algun altre lloc remot. 'Això em va donar un avantatge emocional', diu McChrystal. 'Si els demanés que fessin alguna cosa, em podrien mirar i dir:' Bé, el cap és legítim. Està amb nosaltres. '
Els líders en crisi també han d’actuar amb integritat, diu el general. Hores abans que McChrystal parlés amb ell Inc. , havia parlat amb un client que dirigeix una important cadena nacional de venda al detall de productes considerats essencials, cosa que significava que les botigues del client havien de romandre obertes durant la quarantena del Covid-19. Això va augmentar el risc que els seus empleats estiguessin exposats al virus, fins i tot quan el consell d’empresa va ordenar que tots els executius es quedessin a casa.
—Com ho fa? Se sent deslleial al seu equip. Vol compartir el perill ', diu McChrystal. 'En aquest cas, ha de ser realment honest amb ells i dir:' Em sembla que hauria d'estar-hi, però no puc estar '. '
McChrystal va assegurar al líder que estava fent el correcte i que no s’ha de preocupar per la reacció de les files. 'Tot el que podeu fer és recaure en la vostra integritat', diu. 'He comprovat que si heu construït un historial amb el vostre equip, us donaran crèdit per això. Acceptaran el fet que preneu una decisió difícil '.
A mesura que va passant una crisi i canvia de direcció i intensitat, la comunicació freqüent esdevé cada vegada més important. Mentre dirigia JSOC, McChrystal feia una videoconferència diària de 90 minuts amb comandants i altres persones sobre el terreny, un enfocament nou en aquell moment. 'Vam ordenar que hi participessin unes 400 persones a la videoconferència', recorda el general. 'El que vam acabar va ser amb 7.000 membres de l'equip de tot el món, en diferents zones horàries, que es reunien durant 90 minuts al dia. Es tractava en part de construir empatia i connexió.
McChrystal explica que els avantatges acumulats tant pels membres de l’equip com pels líders. 'Tothom a la teleconferència rebia informació pura de tot el món; aquí és on hi ha les coses reals a les vores', diu. Això va donar als líders les dades que necessitaven per fer estratègies i prioritzar, i va donar als membres de l'equip no només els fets, sinó també la comoditat que els companys de combat tenien experiències similars, independentment de la ubicació.
La videoconferència va ser literalment un salvavides: el lideratge de McChrystal va ser més agut i més sensible a la informació del front, i el personal avançat va comprendre millor els riscos i els objectius de les seves tasques.
Ara que la connexió remota s’ha convertit en operacions estàndard per als treballadors d’oficines mitjançant reunions periòdiques de Zoom o Slack, McChrystal adverteix que el comportament d’un líder encara ha de tenir ressò emocional a través d’aquests canals.
'Fa el que faci, ha de ser genuí', diu. 'He treballat per a uns quants líders que, en certa manera, han participat en l'acte, però ben aviat t'adones que no és cert. Això em preocupa. Em sentiria culpable o incòmode si ho fes. De vegades porto massa els sentiments a la màniga i ho reconec. Però, de nou, sempre he trobat que les persones que dirigeixes són extraordinàriament comprensives. Però cal ser honest amb ells.
McChrystal puntua el punt citant un orador convidat al curs de lideratge que imparteix a Yale. 'Ella diu:' La gent et perdonarà per no ser el líder que hauries de ser; però no et perdonaran que no siguis el líder que dius ser '. '
EXPLOREU MÉS Les millors empreses de llocs de treballRectangle
