Fa uns anys, Elon Musk va escriure un correu electrònic als empleats de Tesla descrivint les maneres en què l’empresa es podia diferenciar dels competidors. 'Evidentment no podem competir amb les grans empreses d'automòbils per mida', va escriure Musk, 'així que ho hem de fer amb intel·ligència i agilitat'.
Part de la 'intel·ligència i agilitat', va insistir Musk, resistia la tendència a crear divisions dins de Tesla, un problema que sovint infecta les empreses a mesura que creixen en mida.
Musk va explicar:
Els gerents haurien de treballar molt per assegurar-se que no creen sitges dins de l’empresa que creïn una mentalitat de nosaltres contra ells o impedeixin la comunicació de cap manera. Malauradament, aquesta és una tendència natural i s’ha de combatre activament. Com pot ajudar Tesla perquè els departaments aixequin barreres entre si o vegin el seu èxit com a relatiu a l’empresa en lloc de col·lectiu? Tots estem al mateix vaixell. Consulteu-vos sempre com si treballeu pel bé de l’empresa i mai com el vostre departament.
Curiosament, Steve Jobs va fomentar una filosofia similar a Apple molts anys abans.
relació home àries i dona peixos
Jobs va tornar a Apple el 1997, amb la companyia a la vora de la fallida. Poc després, Apple va començar a treballar en un nou dispositiu que Jobs descriuria hàbilment com 'mil cançons a la butxaca'. Aquell dispositiu, per descomptat, era l’iPod.
L'iPod va ser batejat amb el famós 'assassí Walkman', una referència a l'anterior rei de quota de mercat dels reproductors de música portàtils, el Sony Walkman. Però, com va ser capaç Apple de saltar Sony, una enorme corporació que dominava el mercat, que posseïa la seva pròpia empresa de música i que ell mateix havia elaborat el Walkman?
Perquè Jobs va adoptar la 'regla de no sitges'.
A la seva biografia sobre Jobs, Walter Isaacson explica:
Per què va fallar [Sony]? En part perquè es tractava d’una empresa, com AOL Time Warner, que s’organitzava en divisions (aquella paraula en si mateixa era nefasta) amb els seus propis resultats; l’objectiu d’assolir sinergies en aquestes empreses incitant a les divisions a treballar juntes era generalment difícil de trobar.
Jobs no va organitzar Apple en divisions semiautonòmiques; va controlar de prop tots els seus equips i els va empènyer a treballar com una empresa cohesionada i flexible, amb una línia de pèrdues i guanys.
Isaacson continua descrivint com Sony, com moltes empreses, també es preocupava per la canibalització. Construir un nou reproductor de música i un servei que animés la gent a compartir cançons digitals probablement perjudicaria la divisió discogràfica de la companyia. Però Jobs va predicar famosament que una empresa no hauria de tenir por de canibalitzar-se.
quina alçada fa Chrissie Hynde
'Si no us canibalitzeu, algú ho farà', va dir Jobs.
Com il·lustren aquestes dues històries, la regla de no sitges es va teixir inseparablement en les doctrines de la companyia que van ajudar a conduir a l'èxit d'Apple i Tesla. És una norma que es basa en principis de la intel · ligència emocional, la capacitat de fer que les emocions funcionin per vosaltres, en lloc de contra vosaltres.
I també pot ajudar la vostra organització.
Per què hauríeu d’adoptar la regla del no-sitges?
A mesura que la vostra empresa creix, també augmenta el potencial de comportament divisori. Ja sigui conscientment o inconscientment, els equips sovint competeixen els uns contra els altres i, de vegades, treballen contràriament a l’interès superior dels altres, en un intent de fer una impressió favorable al cap.
Com es pot combatre aquesta tendència?
En adoptar la regla de la no sitja.
Animeu els líders de les empreses a veure el panorama general i a treballar pel bé d’una empresa en general. Podeu fer-ho mitjançant la vostra missatgeria, com ara Musk. Però, com Jobs, també ho heu de fer per la manera d’organitzar els vostres equips i l’exemple que us doneu.
és Joy Taylor blanc o negre
Per exemple, en reunir un equip per treballar en un projecte, assigneu membres de diferents departaments perquè treballin junts. Si es tracta d'un projecte de màrqueting, incloeu com a mínim un membre del vostre departament de productes, disseny, finances i operacions, i viceversa.
Procureu augmentar l’amplitud de rols individuals de membres de l’equip o formeu persones en diferents departaments. Creeu bucles de retroalimentació que ajudin els individus a entendre com afecta el treball del seu equip al d'altres equips. Això ajuda les persones a pensar més críticament, a entendre com treballa la companyia junts i a desenvolupar mètodes que utilitzen recursos en una àrea per resoldre problemes en una altra.
Finalment, si esteu treballant en equip i vosaltres o els vostres col·legues teniu un problema difícil, compartiu-lo. Demanar ajuda. Demaneu específicament a les persones que treballen fora del vostre departament, que us ajudin a veure més enllà de la vostra perspectiva limitada i que promoguin el pensament innovador.
Per descomptat, la regla sense sitges només funciona si aconseguiu que tothom de l’organització hi compri. Per tant, assegureu-vos que, i els líders de les empreses, sigueu l’exemple adequat. Recompenseu no només aquells que tinguin un alt rendiment, sinó també aquells que ajudin els altres a obtenir un rendiment alt.
Reitereu que l'única conclusió real que importa és la empresa Linia inferior.
Feu-ho bé i utilitzeu la regla de no sitges per fomentar una autèntica col·laboració a la vostra empresa feu que les emocions funcionin per vosaltres, en lloc de contra vosaltres.
